Stratégie : Comment passer de la start-up à la scale-up

« Au début de notre entreprise SmartHOTEL, nous nous sommes rendu compte que nous ne voulions pas avoir 25 employés en permanence dans nos bureaux. Avec autant de personnes, nous n'étions plus une start-up. Mais nous avons continué à nous comporter et à nous organiser de cette manière, avec une communication rapide et une attitude informelle en permanence. Nous avons dû passer de la start-up à la scale-up, mais comment ? » Pitrik van der Lubbe parle des difficultés, des choix et des défis de son entreprise.

SmartHOTEL crée des connexions en ligne entre les hôtels et les sites de réservation. L'entreprise est basée à Reeuwijk aux Pays-Bas. Pitrik van der Lubbe est co-fondateur et explique comment l'entreprise est passée de la start-up à la scale-up et comment elle a utilisé Holacracy® et la mise à l’échelle.

Pitrik : « SmartHOTEL était prêt à se développer. Les hôtels découvraient à quel point nos connexions techniques aux sites de réservation étaient précieuses pour eux. Avec la demande croissante, le nombre d'employés de SmartHOTEL a également augmenté.

Nous avions besoin de soutien pour passer de la start-up à la scale-up. Nous avons découvert que nous ne pouvions pas attendre ce soutien de la part des investisseurs, ils ne font que nous apporter de l'argent. Nous avons continué à chercher du soutien dans notre réseau. Les solutions semblaient rares jusqu'à ce que Holacracy 'est venu.'

Étape 1 : Travailler de manière auto-organisée

SmartHOTEL a commencé à s'auto-organiser en décembre 2015. Pitrik van der Lubbe et Frank Zimmerman, les fondateurs, ont signé le Holacracy constitution, des rôles ont été créés et les 25 employés ont commencé à apprendre à prendre des décisions et à façonner leur travail.

Holacracy élimine la hiérarchie des personnes, comme on le voit dans une structure de gestion traditionnelle. La direction n'est pas le patron Holacracy; au lieu de cela, tous les rôles travaillent pour l'objectif que l'organisation s'est fixé. Tout ce que font les cercles et les rôles doit contribuer à cet objectif. Le travail que font les rôles est explicité dans les responsabilités, qui créent une décomposition de l'objectif. De cette façon, une hiérarchie du travail est créée au lieu des personnes.

Pitrik parle de cela : « Le Holacracy La méthode de travail était précieuse, mais nous ne pensions pas qu'elle suffisait pour SmartHOTEL. Les habitudes Rockefeller correspondaient à notre souhait de croissance. Nous avons notamment vraiment misé sur le plan stratégique d'une page, et surtout sur le concept du hérisson, en complément de Holacracy.

Étape 2 : Quel chemin allons-nous prendre ?

Un mois après la signature de l' Holacracy constitution, Pitrik et Frank ont ​​lancé le programme Scaling Up de Scaleup Company avec Pieter van Osch. Scaling Up est basé sur les habitudes Rockefeller et est une formule de croissance pour les entreprises, développée par Verne Harnish. Cette formule de croissance se concentre sur les quatre décisions majeures que chaque entreprise doit prendre correctement : les personnes, la stratégie, l'exécution et la trésorerie.

'Avec Holacracy Nous pouvons courir très vite, mais nous avons toujours besoin de quelqu’un qui dise : « Nous courons dans cette direction ». Holacracy "C'est un outil, vous devez donc l'utiliser pour créer quelque chose de beau vous-même. En termes de contenu, il ne fournit aucune direction. Scaling Up vous fait réfléchir davantage à votre raison d'être.'

Holacracy et la mise à l’échelle

Pieter van Osch est le propriétaire de Scale-up Company qui propose des formations Scaling Up aux Pays-Bas. Il a soutenu SmartHOTEL. En tant qu'expert, il a vu plusieurs organisations utiliser à la fois Scaling Up et Holacracy: « Scaling Up est une démarche descendante. Sur la base d'une vision claire, les dirigeants définissent des piliers de réussite, des objectifs sur trois ans, des objectifs annuels et des objectifs trimestriels. Avec Scaling Up, vous disposez d'un moyen très ciblé et mesurable de vous concentrer sur votre propre objectif. Holacracy dispose des outils pour discuter du travail. La différence est que dans Holacracy les personnes au sein de l’organisation décident, dans leur propre rôle, de la manière dont elles poursuivent ces objectifs.

Les deux méthodologies se rejoignent au niveau trimestriel. C'est à ce moment-là qu'elles se renforcent mutuellement. En utilisant les deux méthodologies, vous validez si les priorités trimestrielles sont correctes. À partir de la mission et de la vision (Scaling Up), vous pouvez voir si les objectifs trimestriels contribuent. Holacracy, vous organisez le travail de manière à ce que les priorités trimestrielles soient réellement réalisables.'

Un objectif ambitieux et audacieux : l'approche SmartHOTEL

Chez SmartHOTEL, les fondateurs Pitrik et Frank, Quinten Gazendam, qui est le lien principal du cercle d'entreprise, et Derreck Weterings font partie du conseil d'administration.

Pitrik explique comment Holacracy et Scaling Up sont alignés dans la structure organisationnelle. « Nous avons donc effectivement décidé de manière descendante en demandant au conseil d'administration de décider d'un objectif ambitieux et audacieux, qui est un objectif ambitieux et audacieux que vous souhaitez atteindre dans les 10 à 15 prochaines années. Holacracy, l'objectif — et dans ce cas le But — est décomposé en éléments dans des cercles et des rôles. Ainsi, l'objectif s'infiltre naturellement à travers les cercles jusqu'à l'entreprise et finalement jusqu'aux rôles.

Frank et moi ne nous occupons plus de tâches opérationnelles dans l'entreprise. Nous faisons du coaching et définissons des stratégies tout en suivant l'évolution de l'entreprise vers un point à l'horizon. Évaluer cela une fois par an ne suffit pas. Il faut vérifier au moins tous les trimestres si la façon dont les choses évoluent correspond toujours à la réalité et éventuellement ajuster les choses.'

Pourquoi cette entreprise est-elle ici ?

Pitrik poursuit son histoire : « La raison d’être d’une entreprise vient des personnes qui la composent et des fondateurs. Il faut avoir une bonne raison avant d’embaucher des gens. Mais cela n’a pas été le cas, bien sûr. Nous avons simplement démarré et nous avons fait notre travail. Et une fois que vous commencez à embaucher des gens, vous commencez à vous demander : « Pourquoi existons-nous ? ».

Notre objectif était – du moins, c’est ce que nous pensions – de « créer l’expérience client ultime ». Nous avons donc assumé les responsabilités des hôteliers. Nous avons déclaré que si nous établissions de bons liens, les hôteliers seraient moins stressés, pourraient consacrer plus de temps à leurs « clients heureux » et que cela conduirait certainement à des clients heureux. L’objectif ambitieux et audacieux qui l’accompagnait était : « Nous voulons avoir 500,000 XNUMX clients heureux ».

Mais cette idée n'a pas été bien accueillie dans notre propre organisation, et certainement pas par les développeurs de logiciels. Ils nous regardaient avec un air inexpressif et se demandaient ce que nous pensions. C'était un retour à la réalité.

Scaling Up est un programme américain. Ils aiment les objectifs émotionnels comme « des clients heureux ». Nous étions totalement à fond dedans. Mais ensuite, nous avons expliqué notre premier objectif aux gens de l'entreprise et ils n'ont pas du tout compris. Nous avons donc réexaminé notre travail et nous nous sommes demandé : « Que faisons-nous réellement ? » Ce que nous faisons en réalité, c'est établir des connexions entre les systèmes. Nous construisons des interfaces entre les systèmes de réservation d'hôtels et les sites de réservation. Nous créons donc des liens. C'est très technique et pragmatique.

En fait, nous avons rendu les choses très simples. « Connecter les hôtels au monde » est notre objectif. Les développeurs peuvent être d'accord avec cela.

C'est en fait un paradoxe que le passage à l'échelle supérieure et Holacracy connecter. Le Scaling Up est très descendant. Il contrôle les gens, alors que Holacracy fournit aux citoyens des cadres dans lesquels l’esprit d’entreprise et l’appropriation sont attendus d’eux.

Pieter van Osch

Les compétences de base

« Nos compétences clés sont notre technologie et la façon dont nous sommes organisés, donc aussi Holacracy et en fait notre culture. C'est quelque chose que nous faisons vraiment différemment du reste du monde et de nos concurrents.'

Le moteur économique était un défi

« Nous avons longuement réfléchi à la définition de notre moteur économique. Le moteur économique est la roue qui permet à l’entreprise de faire plus de bénéfices. Il s’agit du bénéfice par X, ou du bénéfice par quelque chose. Mais alors, qu’est-ce que ce quelque chose ? Lorsque notre objectif était de « satisfaire nos clients », rien n’était mesurable. Il était donc impossible à l’époque de déterminer quel était notre moteur économique.

Maintenant, nous calculons le bénéfice par lien que nous créons. Nous ne ferons des connexions techniques que s'il y a une demande, car si vous travaillez, cela coûte de l'argent. Nous avons donc dû commencer à le vendre aux hôtels. Les services de vente et de réussite client ont une tâche à accomplir. L'organisation évolue donc toujours en fonction de l'offre et de la demande.

« Lorsque nous avons déterminé notre bénéfice par X, nous avons découvert que l'ensemble de notre modèle de courtage était erroné. Et ce sont de très belles conclusions. Une fois que ce chiffre est visible, vous voyez que quelque chose ne va pas dans ce que nous faisons depuis longtemps. L'ensemble du modèle de tarification a été repensé. Tout cela parce que nous avons regardé à nouveau. »

La combinaison de la mise à l'échelle et de Holacracy

« Nous avons constaté que l'année dernière, nous nous sommes beaucoup concentrés sur l'organisation interne. Il est donc temps à présent de nous concentrer à nouveau sur le monde extérieur et les clients.

Nous avions vraiment besoin des deux Holacracy et la mise à l’échelle dans tout le processus, du démarrage à la mise à l’échelle. Je peux dire aux 25 personnes de mon bureau qu’elles peuvent prendre de meilleures décisions elles-mêmes. L’essentiel est que l’organisation, le cadre et la direction doivent être clairs. Le cadre est quelque chose avec lequel nous évoluons Holacracy. Scaling Up nous donne la direction.

L’essentiel est que l’organisation, le cadre et la direction doivent être clairs. Le cadre est quelque chose avec lequel nous évoluons. Holacracy. Scaling Up nous donne la direction.

Pitrik van der Lubbe (SmartHOTEL)