Au-delà des patrons

Les patrons. Aimez-les ou détestez-les, vous ne pouvez pas vivre sans eux.

Ou pouvez-vous?

Plus de 95 % des personnes sur le marché du travail ont un patron ou sont un patron (ou les deux). Cependant, un nombre restreint mais croissant d'entreprises tentent de se débarrasser complètement de leur patron.

L'« autogestion », comme on l'appelle communément, peut-elle remplacer efficacement une structure hiérarchique traditionnelle ? Et quels sont les avantages d'une organisation sans patron ?

L’autogestion n’est pas une idée nouvelle. Déjà en 1954, le gourou du management Peter Drucker appelait à une « gestion par l’autocontrôle » pour remplacer la « gestion par la domination ». Comme le rapporte Frederick Laloux dans son livre de 2014 Réinventer les organisations, Les entreprises innovantes expérimentent depuis des décennies de nouvelles façons de s'organiser, notamment Morning Star, le plus grand producteur de tomates au monde, l'entreprise de vêtements d'extérieur Patagonia et le fabricant mondial Sun Hydraulics, basé en Floride.

J'ai commencé mon propre voyage vers l'autogestion en tant que PDG et fondateur d'une petite société de développement de logiciels en 2001, où j'ai expérimenté diverses approches avant de créer ce que l'on appelle aujourd'hui Holacracy®.

En 2007, j'ai lancé une nouvelle entreprise pour accompagner les organisations en transition vers Holacracy, qui est aujourd'hui, comme Selon lui, il s'agit de « l'alternative la plus connue et la plus complète » pour pratiquer l'autogestion. Elle est actuellement utilisée par plus d'un millier d'organisations dans le monde, notamment le détaillant en ligne Zappos, la David Allen Company et au niveau des équipes ou des services de plusieurs entreprises du Fortune 500.

Au cours de la dernière décennie, j'ai eu l'occasion unique d'observer le passage à l'auto-organisation, à la fois à grande échelle, alors que le mouvement a pris de l'ampleur et de l'importance, et de près, alors que j'ai personnellement coaché ​​et conseillé des personnes de centaines d'organisations, grandes et petites, qui font cette transition.

Il est encore tôt et nous ne bénéficions pas encore de nombreuses recherches universitaires sur le sujet (Harvard Business School mène actuellement sa deuxième étude sur Holacracy, mais le monde attend toujours de voir les résultats de ces deux expériences). Cependant, nous pouvons déjà apprendre beaucoup de cette expérience d’autogestion.

L’autogestion peut-elle fonctionner ?

Nous connaissons tous les limites de la hiérarchie traditionnelle : la concentration du pouvoir entre les mains de quelques-uns, les inévitables politiques qui en découlent, le manque de motivation des échelons inférieurs de la pyramide (reflété, année après année, dans les statistiques décevantes sur «contrat d'employé".)

Pourtant, beaucoup de gens considèrent que l’alternative est bien pire. Lorsqu’ils entendent des termes comme « plate », « auto-organisée », « coopérative » ou « organique » pour décrire une structure d’entreprise, la première image qui leur vient à l’esprit est celle de l’anarchie. Ils s’imaginent une organisation comme celles dans lesquelles ils travaillent actuellement, mais sans aucun manager aux commandes. Personne ne sait ce qu’il est censé faire, la prise de décision nécessite des réunions interminables pour tenter de parvenir à un consensus, la productivité s’arrête et le chaos règne. Il n’est pas étonnant qu’ils en concluent rapidement que les patrons sont un mal nécessaire.

Je comprends ces préoccupations. J'ai essayé de diriger une organisation « horizontale » avec consensus, et ce n'est pas une expérience que je souhaite renouveler. Nous passions tout notre temps en réunion au lieu de travailler.

Ce que cela m’a appris, c’est que les patrons ont des fonctions essentielles.

Mais voici la question qui me restait : et si nous pouvions conserver le positif fonctions que représentent les patrons, tout en éliminant le besoin de hiérarchie traditionnelle, avec tous ses inconvénients ?

Les fonctions d'un patron

Si vous avez passé un certain temps dans un environnement professionnel, vous avez probablement rencontré de mauvais patrons : ceux qui exercent le pouvoir de manière agressive, répriment la créativité, font de la microgestion ou gouvernent par l'intimidation. Si vous avez de la chance, vous avez peut-être aussi rencontré de bons patrons. Dans le meilleur des cas, les patrons remplissent plusieurs fonctions clés. Celles-ci incluent (mais ne se limitent pas à) :

1. Faire bouger les choses — en surveillant le travail, en suscitant la motivation et en supprimant les obstacles.

2. Créer de la clarté — en définissant qui fait quoi, qui a l’autorité de prendre quelles décisions et sur quelles priorités l’équipe doit se concentrer.

3. Améliorer l'alignement — en s’assurant que les membres de l’équipe travaillent tous dans la même direction.

4. Invitant à la confiance — en créant un espace dans lequel les gens se sentent émotionnellement et psychologiquement en sécurité pour exprimer leur créativité.

5. Libérant et responsabilisant — en donnant aux gens l’espace et la liberté de travailler et l’autorité de le faire.

Toutes ces fonctions sont essentielles. Mais doivent-elles être exercées par une personne connue sous le nom de « patron » ?

Les meilleures formes d'autogestion valorisent ces fonctions mais les découplent des individus. Elles les intègrent dans les systèmes et processus organisationnels plutôt que dans la description de poste d'une personne en particulier.

Par exemple, dans Holacracy Il y a un Constitution écrite qui fait office de « règlement intérieur » de base de l’organisation. Ses règles et ses processus deviennent l’autorité qui régit l’organisation, et même le PDG ne peut pas les outrepasser. Chez Morning Star, les « collègues », comme on les appelle, rédigent des accords connus sous le nom de CLOU (Colleague Letters of Understanding), définissant leur travail, leurs priorités et leurs résultats.

Faire avancer les choses

Un bon patron est à la fois un pom-pom girl et un agent de la circulation : il incite ses employés à continuer à avancer, leur attribue des tâches, fixe des délais et surveille leur productivité. Si nous supprimons le patron, que se passe-t-il au travail ? Les employés qui se sentent subordonnés et impuissants, comme les rouages ​​d'un système, n'ont pas beaucoup de motivation intrinsèque pour travailler dur. Si on leur enlève la figure parentale du patron, ne vont-ils pas tout simplement se relâcher ?

En fait, avec une solide pratique d’autogestion en place, c’est le contraire qui se produit. Holacracy accorde aux gens une autorité beaucoup plus grande sur leurs domaines de responsabilité, et le résultat est que la plupart des gens s'approprient leur rôle et prennent en charge leur propre flux de travail sans avoir besoin d'un patron pour les motiver ou les discipliner.

Chacun devient maître de ses propres rôles.

Remplacer la hiérarchie traditionnelle par Holacracy ne crée pas un chaos sans leader, mais un leader-complet lieu de travail.

Créer de la clarté

Une autre fonction essentielle des bons patrons est la clarté. Ils définissent la structure de l'équipe : qui fait quoi, quels rôles doivent être remplis, qui prend quelles décisions, qui est responsable de quoi.

Dans une organisation traditionnelle, si l'on supprime le chef, cette structure risque de s'effondrer rapidement. Dans une organisation autogérée, en revanche, cette fonction devient une fonction à laquelle tout le monde participe. Le résultat est que l'on se retrouve avec plus de structure, et non moins, que dans une hiérarchie de gestion.

Soyons réalistes : confier à une seule personne la responsabilité de créer de la clarté et de la structure n'a jamais vraiment fonctionné. C'est un travail difficile, et beaucoup de patrons le négligent ou ne le font tout simplement pas. Ils préfèrent se lancer eux-mêmes dans la résolution d'une crise plutôt que de faire le travail plus difficile mais plus stratégique qui consiste à déterminer les changements de rôles et de processus qui leur permettraient de ne plus avoir à gérer personnellement ce type de crise.

In Holacracy, nous appelons cette fonction « Gouvernance », et c'est un processus dans lequel tous les membres de l'équipe sont invités à s'engager. Nous utilisons un processus de prise de décision défini pour affiner et rationaliser régulièrement la façon dont les équipes travaillent ensemble.

La gouvernance génère une structure organisationnelle claire basée sur les rôles pour l'équipe, puis la fait évoluer en permanence pour s'adapter aux réalités changeantes de l'équipe. Dans un sens, tout le monde devient plus entrepreneurial, créant une structure et définissant des processus clés.

La gouvernance permet également aux équipes de créer des processus pour remplacer les fonctions habituelles du patron, comme le recrutement, le licenciement, la rémunération et l’évaluation des performances. Plutôt que de confier ces pouvoirs importants à une seule personne, ils peuvent être confiés à des processus d’évaluation entre pairs que l’équipe crée ensemble.

Améliorer l'alignement

Un bon patron peut servir de gouvernail à une équipe, la maintenir sur la bonne voie et s'assurer que tout le monde avance dans la même direction. Sans patron, comment parvenir à cet alignement ? Qu'est-ce qui empêche chacun de poursuivre son propre programme ? C'est une préoccupation légitime dans le cadre de la transition vers l'autogestion.

Là encore, un bon processus de gouvernance s’avère aussi efficace qu’un patron, voire plus. Par exemple, le manque d’alignement au sein des organisations est souvent causé par des hypothèses implicites et des attentes incohérentes. Le processus de gouvernance peut être utilisé pour rendre explicites les attentes liées à un rôle afin que chacun sache de quoi lui et ses collègues sont responsables. Et si quelque chose ne va pas, les réunions de gouvernance offrent un lieu pour se corriger soi-même et obtenir des éclaircissements.

Un autre élément clé qui favorise l'alignement est un objectif clair et convaincant, qui fait appel au potentiel créatif le plus profond de l'organisation pour ajouter de la valeur au monde et servir ses parties prenantes. Les organisations autogérées sont nécessairement axées sur un objectif, et cet objectif est souvent décomposé en un objectif plus ciblé pour chaque équipe, puis pour chaque rôle individuel.

Avoir un objectif clair donne aux gens quelque chose sur quoi s'aligner, qui n'est pas seulement « le patron », et sert à diriger et à contraindre les décisions et les agendas individuels.

« Est-ce que cela sert l'objectif de l'organisation ? » et « est-ce que cela va nuire à l'objectif de l'organisation ? » sont des questions puissantes pour maintenir l'alignement des équipes.

Invitant à la confiance

La confiance est le ciment qui maintient les équipes ensemble, et il incombe souvent à un bon patron de créer un environnement de confiance dans lequel les gens se sentent en sécurité pour prendre des risques, être créatifs et travailler ensemble. Sans un patron qui assure cet espace, il y a un risque que les gens se bousculent les uns les autres et que les individus et l'équipe en pâtissent.

Les entreprises autogérées doivent prendre cela au sérieux. Des chercheurs de la division « People Operations » de Google ont récemment mené une étude sur plusieurs années pour déterminer ce qui fait la réussite d'une équipe et ont découvert qu'un sentiment de « sécurité psychologique » était de loin le trait le plus important. Pour parvenir à cet environnement de confiance si important, il est essentiel qu'une organisation autogérée dispose d'un ensemble de règles et de processus solides qui protègent l'espace et l'autorité de chaque individu pour remplir ses fonctions.

L’une des critiques les plus courantes à l’encontre Holacracy Quand les gens le découvrent pour la première fois, c’est qu’il y a « trop de règles ». HolacracyLes processus de réunion de , par exemple, sont très précis quant à qui peut prendre la parole et quand les autres personnes sont autorisées à commenter et à répondre. Loin d'être contraignantes ou limitatives, ces règles sont, en fait, ce qui crée un espace sûr où les êtres humains se sentent habilités et soutenus pour chercher des solutions et être créatifs.

Libérateur et responsabilisant

Les chefs d’entreprise les plus avant-gardistes sont aujourd’hui parfaitement conscients des problèmes posés par le paradigme hiérarchique descendant. Ils connaissent ses limites et ses conséquences néfastes, et c’est pourquoi ils tentent de « libérer » et de « responsabiliser » leurs employés.

En fait, le consultant en affaires Marcus Buckingham, dont une recherche approfondie avec l'organisation Gallup a impliqué plus de 80,000 XNUMX managers, soutient que la qualité clé qui distingue les grands managers est la capacité à « libérer » les gens, de sorte que « la contribution unique, les besoins uniques et le style unique de chaque employé puissent être laissés libre cours ».

Il est difficile de contester cette approche, et au sein d’une hiérarchie traditionnelle, un « leader-serviteur » véritablement responsabilisant est le meilleur patron que l’on puisse espérer. Il y a cependant une ironie fondamentale dans ce paradigme. Dans quelle mesure sommes-nous autonomes si nous comptons sur quelqu'un d'autre pour nous autonomiser ? Dans quelle mesure sommes-nous libérés si notre liberté doit nous être conférée par quelqu'un d'autre ? Peu importe la noblesse des intentions du patron, le système reste fondamentalement déresponsabilisant pour tous, sauf pour ceux qui sont au sommet.

Les organisations autogérées ont le potentiel de véritablement autonomiser et libérer, car les « règles du jeu » accordent à chaque personne l’autorité de jouer son rôle et la liberté de remplir son rôle sans avoir besoin de l’autorisation de qui que ce soit. Lorsque la structure et les processus d’une organisation sont conçus pour laisser à chacun l’espace nécessaire pour avoir et utiliser le pouvoir, et ne permettent à personne de s’approprier ce pouvoir, alors nous n’avons plus besoin de compter sur des patrons qui donnent du pouvoir aux autres.

Mieux qu'un patron

« Donnez à quelqu’un une autorité de type monarque, et tôt ou tard, il y aura une erreur royale. » 

Gary Hamel

Dans nos systèmes politiques et sociaux, nous savons depuis longtemps que certains pouvoirs sont mieux détenus par un système juridique que par un dictateur unique. Comme l'a judicieusement fait remarquer Thomas Macauley, « une bonne constitution est infiniment meilleure que le meilleur despote ». Il est grand temps que nos organisations prennent cette leçon à cœur.

La promesse de l’autogestion est que les organisations peuvent éviter les conséquences inévitables de l’attribution du pouvoir à des individus faillibles, limités et parfois égocentriques (comme peuvent l’être même les meilleurs d’entre nous parfois).

Pour tenir cette promesse, ces nouveaux systèmes ne peuvent toutefois pas se contenter de se débarrasser de toute structure et de laisser les gens se débrouiller seuls dans un désert sans patron. Ils doivent reconnaître et respecter les fonctions essentielles des managers traditionnels et créer des systèmes robustes et bien pensés pour s'acquitter de ces fonctions mieux que ne pourrait le faire seul le meilleur patron.