Liste de contrôle mentale pour les réunions tactiques à l'intention des facilitateurs

Comme la réunion tactique n'a rien de spécial (c'est-à-dire que vous pouvez faire tout ce que vous pouvez faire en dehors d'une réunion tactique et pendant une réunion), la réunion tactique est un microcosme de l'ensemble de la pratique. Tout et n'importe quoi peut survenir. Pour la plupart des facilitateurs, la complexité est écrasante. Il se passe tout simplement trop de choses.

En réponse, les facilitateurs semblent penser «Je ferai de mon mieux pour faire face à tout ce qui se présentera.« Et même si faire de son mieux est louable, ce n'est pas très clair ni très concret, ce qui signifie que c'est difficile à réaliser. Le résultat ? Les facilitateurs en font soit trop, soit pas assez.

Un facilitateur qui en fait trop, qui surveille tout, interrompt constamment le processus et ralentit les choses. Il se fatigue aussi. Ce genre de vigilance a un prix. Bientôt, il devient tellement épuisé qu'il devient trop passif et commence à justifier son manque d'implication. « Hé, je n'ai pas besoin de résoudre les tensions de qui que ce soit, n'est-ce pas ? » « Hé, c'est un groupe expérimenté. Ils savent ce qu'ils font. »

Mais il existe un juste milieu entre « je dois aborder chaque problème » et « je n'ai pas besoin de m'impliquer ». Car même s'il existe une variété presque infinie de problèmes possibles et de points de coaching, je vous recommande de vous concentrer sur ces cinq-là. C'est une sorte de liste de contrôle mentale pour vous guider.

Remarque : je tiens à préciser que ce ne sont pas les seules choses dont vous devez vous soucier. Ce que je veux dire, c'est qu'en tant que facilitateur élu, vous devez pratiquer ces cinq mouvements lors de chaque réunion tactique que vous animez, et ne pas trop vous préoccuper d'autres choses jusqu'à ce que vous soyez assez bon dans ces domaines. Si vous les maîtrisez, vous serez non seulement un meilleur facilitateur, mais ce sera aussi plus facile.

Traiter rapidement au moins un point de l'ordre du jour

Et le plus tôt sera le mieux. Si le traitement d'un élément prend trop de temps, revenez simplement à «Est-ce que cela vous aide ?nous »Avez-vous obtenu ce dont vous aviez besoin ?" et essayez de fermer l'élément le plus rapidement possible.

Étant donné que l'animateur peut hiérarchiser les éléments, vous pouvez demander au groupe : « Quelqu’un a un article rapide à proposer ? » Et même si j'évite habituellement de modifier l'ordre des réunions d'un cercle dès leur première réunion, car cela complique une situation déjà complexe, cette méthode fonctionne bien avec des groupes plus expérimentés. L'autre situation dans laquelle il est utile de prioriser les tâches est celle où vous avez terminé quelques tâches longues ou complexes ; c'est peut-être le bon moment pour voir si certaines des tâches restantes peuvent être effectuées rapidement.

Et si chaque élément vous semble compliqué, apportez simplement votre propre élément en tant que facilitateur pour montrer comment vous pouvez le traiter rapidement ; par exemple, partagez simplement quelques informations, indiquez clairement que vous faites de la place pour les questions ou les réactions, et passez à autre chose. Montrer l'exemple peut être très efficace et vous n'avez pas besoin de croiser les doigts pour avoir la chance de le faire. Vous pouvez simplement le faire.

Enfin, si un point prend trop de temps à traiter, pensez que vous êtes peut-être trop coaché ​​et soyez prêt à abandonner un point de coaching important au nom de la rapidité. Il est généralement préférable d'agiter le drapeau blanc et de chercher une autre occasion de revenir sur le problème, ou simplement d'apporter votre propre point à l'ordre du jour (par exemple, « Ce dont j'ai besoin ici, c'est de revenir sur ce problème de planification dont Stephen parlait parce qu'il y a quelque chose à propos de la planification »). Holacracy Je veux expliquer. »)

Pourquoi c'est important

Pour les personnes qui vivent leur première réunion tactique, Holacracy = la réunion. En d'autres termes, les gens se demandent vraiment : « Puis-je faire confiance à ce processus ? Est-ce que cela fonctionnera pour moi ? » Et ils devraient le faire. On leur a demandé de se lancer et d'essayer quelque chose sans le comprendre pleinement et ils veulent juste s'orienter. Ainsi, traiter un élément rapidement, au moins un, démontre que «Holacracy" peut être aussi efficace qu'une réunion normale. C'est à cela, après tout, qu'ils la comparent.

Un facilitateur doit rechercher proactivement les opportunités, car s'il n'y prend pas garde, il pourrait facilement finir par trop faciliter chaque élément. Et même si vous êtes techniquement précis dans tout ce que vous faites, vous risquez d'accroître la peur et l'inquiétude. En ce sens, le média est le message.

Le traitement des éléments doit généralement être rapide, mais cela demande de la pratique. Pour une nouvelle personne, ou un nouveau groupe en particulier, c'est difficile à croire. Le traitement rapide d'au moins un élément vous donne au moins une occasion de montrer que le processus ne nécessite pas nécessairement beaucoup de règles ou de langage nouveaux et complexes. De plus, c'est un rappel utile pour vous, en tant que facilitateur, de faire avancer les choses.

Exemples

• Vous commencez à soupçonner que vous faites trop d'entraînement. Résolvez le problème du propriétaire de l'objet dès que possible, même si vous devez revenir sur un point d'entraînement en apportant votre propre objet (n'oubliez pas que vous pouvez donner la priorité à votre objet suivant).
• Apportez votre propre objet pour poser une question ou partager des données. Obtenez ce dont vous avez besoin et passez à autre chose.
• Interrogez le groupe : « Quelqu’un a-t-il une tâche que nous pourrions réaliser rapidement ? »

Capturez de nombreuses sorties

Il est évidemment essentiel d'impliquer le secrétaire, car c'est lui qui saisit les résultats. Il faut donc lui faire part de vos intentions. « En tant que secrétaire, votre travail aujourd'hui consiste à saisir autant de résultats que possible. Vous voulez saisir toute action ou tout projet suivant que quelqu'un dit qu'il va entreprendre, et je serai là pour vous aider. » Donnez-lui la permission de capturer d'abord et réviser plus tard. Ils continueront à se tourner vers vous pour obtenir des conseils, mais c'est une bonne idée de définir certaines attentes.

Les participants novices sont généralement heureux de saisir quelque chose qu'ils ne saisiraient pas normalement. Après tout, il s'agit d'un nouveau type de réunion et ils sont généralement disposés à apprendre. En tant qu'animateur, facilitez-leur la tâche en disant des choses comme : « OK, j'ai entendu dire que vous alliez envoyer cet e-mail à John, alors pour les besoins de cet exercice, capturons cela comme une prochaine action. »

Si quelqu'un a déjà participé à des réunions tactiques, il aura une idée implicite de ce qui doit être enregistré comme résultat et de ce qui doit être laissé de côté. C'est très bien. Enregistrez-le quand même. La résistance à l'enregistrement des résultats n'est jamais due à une tentative de cacher l'information, c'est généralement parce que cela semble prendre trop de temps. Mais ne gagnez pas de temps en sautant l’étape de capture. Au lieu de cela, gagnez du temps en traitant certains éléments rapidement (point 1) et en collaborant avec votre secrétaire. En d'autres termes, imposez-vous la discipline de capturer tous les résultats possibles, car cela, à son tour, et au fil du temps, vous rendra plus rapide.

Les éléments clés à capturer sont tous actions suivantes, projets et tensions de gouvernanceVous n’avez pas besoin de capturer 1) les décisions qui ont été prises, ou 2) les informations qui ont été partagées.

Enfin, même si un remplaçant est absent de la réunion, les demandes peuvent toujours être enregistrées. Vous pouvez expliquer que GlassFrog enregistre les résultats de la réunion et envoie un e-mail à chacun, de sorte que la capture des éléments apporte une certaine transparence aux débats. Et comme le projet ou l'action n'a pas été accepté par le remplaçant, je recommande de contextualiser le résultat, qu'il verra dans sa notification, en plaçant un « [Considérer :]… » au début (voir l'exemple ci-dessous).

Pourquoi c'est important

Tout comme le point 1, l'objectif de cette démarche est de démontrer quelque chose sur le processus de réunion lui-même. Plus précisément : cela permet de faire avancer les choses. Le fait d'avoir de nombreux résultats à la fin donne aux participants un artefact visuel de ce qui a été accompli. Cela donne à la réunion un aspect substantiel.

La deuxième raison de faire cela est parce que les sorties sont des ancres. En tant que facilitateur, ils vous donnent un point d'appui. Et je ne parle pas seulement d'un enregistrement de ce qui s'est passé après coup. Je parle d'un moyen de vous aider. processus L'élément. Trop souvent, les facilitateurs essaient de tout comprendre EN PREMIER, et une fois que tout est parfaitement compris par tout le monde, ils encouragent ensuite le secrétaire à saisir quelque chose. À ce stade, ils doivent en fait revoir chaque… point… individuellement… encore et encore. C'est fou et inutile.

Si vous entendez quelqu'un souhaiter que quelque chose se produise (c'est-à-dire un résultat = un projet), vous n'avez pas besoin de déterminer le rôle au préalable. Non. Demandez simplement au secrétaire de saisir la demande dans le champ de texte. Maintenant, une fois la demande saisie, les options déroulantes de GlassFrog vous guident pour sélectionner « Rôle » et « Personne ». N'est-ce pas sympa ?

Essayer de capturer de nombreux résultats vous aidera également à traiter les éléments plus facilement. En réalité, la réunion tactique ne sert qu'à faire avancer les choses. Nous ne résolvons pas nécessairement ces problèmes. Si quelque chose n'est toujours pas clair et que le temps presse, fixer une prochaine action spécifique (par exemple, planifier une réunion) pour une personne spécifique (par exemple, Wayne) permet de relâcher la pression. Il est beaucoup plus facile de passer à autre chose lorsque le propriétaire du sujet peut voir une avancée tangible.

C'est pourquoi il est également utile d'être transparent sur le temps dont vous disposez (et de vous y adapter). Si vous avez 10 points à l'ordre du jour et 60 minutes, dites à tout le monde : « Cela fait 6 minutes par point. » Si les participants sont clairs sur leurs contraintes, ils seront plus susceptibles de faire preuve d'autodiscipline, ce qui vous aidera à traiter plus de choses plus rapidement.

Exemples

• Toute action suivante que quelqu'un dit qu'il va faire. Soyez directif. « Ah ! Super ! Secrétaire, veuillez saisir « Transférer le courrier électronique de la nouvelle image » pour Tony. »
• Si le temps est compté et qu'un problème complexe est sur la table, suggérez de capturer un résultat pour que le propriétaire du point de l'ordre du jour puisse planifier une réunion spéciale sur ce sujet.
• Ne répartissez pas artificiellement tout dans des rôles. L'absence d'un rôle n'est pas un problème. Cela signifie simplement qu'il faut probablement en définir un. Il suffit donc de capturer l'action ou le projet sous «Action individuelle," et passer à autre chose. Ceci est particulièrement utile car vous essayez également de…

Trouver une lacune dans la gouvernance

Il est pratiquement impossible que la structure initiale d'un cercle puisse capturer tout ce qui se passe actuellement. Si vous ne trouvez pas de faille dans leur gouvernance, c'est probablement parce que vous ne cherchez pas assez. Alors, cherchez une excuse pour mettre en évidence un écart, capturez-le comme un résultat, ET montrez-leur qu'ils peuvent toujours le gérer de manière opérationnelle (mais sans aucun droit d'attendre que quelqu'un d'autre le fasse). do quelque chose).

Pour vraiment apprécier la clarté Holacracy Pour que la pratique puisse apporter quelque chose, les participants doivent avoir confiance en leur propre gouvernance. Ils doivent la comprendre et s'appuyer sur elle. Permettez-moi de le répéter. ILS doivent la comprendre. Un facilitateur ne peut pas s'en soucier. pour Eux.

Et la pire façon de trouver des lacunes est de poser la question : « Quel rôle ? » Le plus souvent, les gens n’entendent pas de question de clarification. Ils entendent un jugement. Si vous demandez seulement « Quel rôle ? », vous envoyez le message qu’ils devraient connaître le rôle et que les dossiers devraient être suffisamment complets pour inclure tous les rôles. Mais aucune de ces deux affirmations n’est vraie. Surtout au début.

Connaître le nom du rôle spécifiquement défini n'est pas une condition pour commencer à traiter un élément. Comment pourrait-il en être ainsi ? Il y a probablement des tonnes de lacunes. Alors, au lieu de demander « Quel rôle ? », demandez plutôt «Quel rôle ?… et ce n’est pas grave si vous ne le savez pas.« Vous voulez qu’il soit très facile d’identifier les lacunes. En voici d’autres :

• « Aviez-vous un rôle en tête ou souhaiteriez-vous de l’aide pour en trouver un ? »
• « Avez-vous un rôle en tête ? Si ce n'est pas le cas, ce n'est pas grave. Certains rôles peuvent manquer. »
• « Savez-vous si quelqu’un a déjà accepté de s’occuper de ce genre de problèmes ? Si ce n’est pas le cas, nous pouvons vérifier les rôles. »

Pourquoi c'est important

Pour utiliser efficacement HolacracyLes praticiens doivent considérer leur gouvernance comme deux choses : 1) une structure évolutive qui n'est jamais tout à fait parfaite (c'est-à-dire qu'elle peut changer) et 2) comme l'ensemble actuel et convenu d'attentes, de restrictions et d'autorités que nous suivons tous (c'est-à-dire qu'il est officiel). Trouver des lacunes et montrer aux participants comment les gérer vous permet de communiquer ce message subtil et important.

La deuxième raison est d'ordre pratique. Vous avez besoin de matériel pour leur première réunion de gouvernance. Et plus le point à l'ordre du jour est riche, meilleur sera l'apprentissage. Alors, n'espérez pas seulement qu'ils apportent de bonnes choses à la gouvernance (au début, la distinction est généralement floue), aidez-les en identifiant les problèmes pendant la tactique qu'ils peuvent résoudre efficacement grâce à la gouvernance.

Exemples

• Une personne fait quelque chose ou prend des décisions officielles de manière continue en dehors de tout rôle défini. REMARQUE : si cela correspond toujours à l'objectif de l'un de ses rôles actuels, il ne s'agit pas d'un écart.
• Une demande est adressée à une personne spécifique, mais elle ne actuellement, en ce moment correspondent à leur objectif défini de responsabilité.
• Un problème est soulevé, mais on ne sait pas clairement qui a l'autorité pour prendre cette décision, ou si quelqu'un a déjà accepté de travailler sur ces problèmes (c'est-à-dire qu'il n'y a pas de rôle défini).
• Si vous voyez quelque chose qui est répertorié sous « Action individuelle », enquêtez. Demandez : «S'agit-il d'un événement ponctuel ou d'un phénomène récurrent ?« Si c'est en cours, saisissez-le pour la réunion de gouvernance.

Trouvez une occasion de demander : « Selon votre interprétation, cela sert-il le but de votre rôle ou vos responsabilités de faire cela ? »

Cette question est fondamentale pour le bien Holacracy Pratique. Bien sûr, ce n'est pas évident, mais c'est pourquoi c'est précieux. Cela permet de rompre le schéma d'accord pathologique. Cela vous fait arrêter. Et réfléchir. Pas simplement répondre de manière robotique : « Ouais, bien sûr. »

En tant que facilitateur, il est essentiel de dire la phrase entière. Utiliser un raccourci (par exemple « Êtes-vous d'accord avec cela ? ») n'est pas la pire chose au monde, car le langage peut facilement sembler autoritaire et mécanique si vous n'avez pas plusieurs façons d'accéder à la même information, mais à un moment donné, au moins UNE FOIS, faites une pause et attirez l'attention de tout le monde sur la question spécifique ci-dessus. Dites-le avec moi : « Dans votre interprétation, cela sert-il le but ou les responsabilités de votre rôle ? »

Je commence parfois par dire : «La question à se poser est… dans votre interprétation, est-ce que cela sert le but de votre rôle ou… etc. » parce que, eh bien, c’est vrai. Toute question que vous posez en tant que facilitateur est aussi une question qu’un bon praticien se pose. N’oubliez pas que tout ce qui est utile dans le cadre d’une réunion tactique est également utile en dehors d’une réunion tactique. Un bon facilitateur le sait et s’efforce de transférer ses connaissances et son expérience de la pratique efficace plutôt que d’essayer de tout garder dans sa tête. Et encore une fois, vous n’avez pas à vous soucier de la manière de procéder ; je viens de vous le dire : demandez au moins une fois à quelqu’un : « Dans votre interprétation, est-ce que cela sert votre objectif ou vos responsabilités de faire cela ? »

Pourquoi c'est important

Cette phrase met en évidence deux changements monumentaux. Premièrement, la phrase « Dans votre interprétation… » ne peut être surestimée. Parfois, je prends un soin particulier à souligner par des gestes et des mots « … VOTRE interprétation ». Car selon la constitution, chaque individu a le droit (et la responsabilité) d’utiliser sa propre interprétation.

Le deuxième changement consiste à orienter son interprétation vers un ensemble explicite d'attentes (c'est-à-dire la gouvernance) plutôt que de s'orienter sur la base de principes abstraits, de préférences personnelles ou de politiques de bureau. Ainsi, ce n'est pas seulement que chacun peut interpréter n'importe quoi comme il le souhaite, c'est que chacun peut interpréter ce qui a été dit. déjà été défini au niveau du groupe.

Bien sûr, la langue est toujours une question d'interprétation individuelle, mais grâce au processus de gouvernance, le cercle a le moyen d'encourager ou de limiter ces interprétations. Il s'agit d'un message important et subtil que vous ne pouvez pas expliquer de manière significative sur le plan conceptuel. Heureusement, vous n'avez pas à le faire. Cherchez simplement une occasion de poser à quelqu'un la question suivante : « Selon votre interprétation, cela sert-il le but ou les responsabilités de votre rôle ? » et le message a été envoyé.

Exemples

• Chaque fois que quelqu'un demande du travail à quelqu'un d'autre, portez votre attention sur la personne sollicitée et posez la question.
• Chaque fois que vous pensez que quelqu'un pourrait faire quelque chose en dehors de son rôle actuel. (par exemple, « Alors, la question à vous poser est : « Selon mon interprétation, ce travail correspond-il à l'objectif ou aux responsabilités de ce rôle, ou est-ce quelque chose que vous faites dans un nouveau rôle ? »)
• Je l’ai déjà mentionné, mais il vaut la peine de le répéter : n’oubliez pas de poser des questions sur l’objectif du rôle. Si vous posez uniquement des questions sur les responsabilités, vous encouragez en fait à penser à tort que « tout doit être défini dans les responsabilités ». Cela dit, ne faites pas pression sur le titulaire du poste pour qu’il étire son interprétation. Demandez-lui simplement : « OK, qu’en est-il de l’objectif du rôle ? En considérant cet objectif, pensez-VOUS que cela vous servirait de faire cela ? C’est la question à vous poser… »

Trouvez une occasion d’expliquer : « Vous avez toute autorité pour prendre toute mesure ou toute décision dans le cadre de votre rôle, à condition que cela n’enfreigne pas une règle explicite. »

Encore une fois, chaque partie de l'invite est importante, donc au moins une fois, Ne simplifiez pas et ne résumez pas. Dites simplement la phrase longue et maladroite telle qu'elle est. Si vous êtes comme moi, vous devrez la répéter, mais cela vaut la peine de s'entraîner car c'est la formulation maladroite qui la rend efficace.

J'ai vu deux variantes de ce concept. La première consiste à leur faire ressentir la tension inhérente au fait de devoir assumer son autorité. C'est-à-dire, à les mettre mal à l'aise.

Cela ressemble à ceci : «VOUS avoir la pleine autorité pour prendre TOUTE action ou TOUTE décision pour remplir votre rôle tant qu'elle ne viole pas une règle explicite…Alors, de quoi avez-VOUS besoin pour prendre VOTRE décision… [pause dramatique] ?« Et vous restez concentré sur eux jusqu'à ce qu'ils disent quelque chose. J'adore ça. Vraiment. Il est très facile de sous-estimer à quel point un changement radical Holacracy La pratique peut être difficile et même faire de petits pas en dehors du nid familial sera un défi. Nous aurons donc tous besoin de beaucoup de soutien, mais nous aurons également besoin d'un petit coup de pouce.

La deuxième variante génère moins de tension. Elle est un peu plus douce et peut-être un peu plus lâche. Elle ressemble à ceci : « Ah ! On dirait que vous voulez entendre les pensées et les réactions des autres, n'est-ce pas ? Si c'est le cas, c'est parfait ! Rappelez-vous simplement que vous avez toute l'autorité nécessaire pour entreprendre toute action ou prendre toute décision dans le cadre de votre rôle, tant que cela ne contrevient pas à une règle explicite. » Vous devez toujours dire tout ce que vous avez à dire, mais vous n'avez pas toujours besoin de les faire grincer des dents pour faire passer votre message.

Pourquoi c'est important

Bien que cela ne soit jamais explicitement indiqué dans le Holacracy Dans la constitution, les règles sont basées sur l'hypothèse que tout est permis sauf interdiction explicite. Et c'est l'opposé des organisations conventionnelles dans lesquelles rien n'est autorisé sauf si explicitement autorisé. Si un praticien ne comprend pas cette hypothèse, beaucoup de règles n'auront pas de sens. Mais il peut être difficile d'expliquer cela de manière conceptuelle, ce qui est la principale raison pour laquelle cette invite est importante. Vous n'avez pas besoin de l'expliquer de manière philosophique. N'oubliez pas simplement d'utiliser l'invite et elle fera le travail pour vous.

Exemple

• Quelqu'un cherche une permission ou un consensus (c'est-à-dire s'assurer que les autres sont d'accord) sur quelque chose qui relève de son rôle. Le facilitateur devrait dire quelque chose comme : « Maintenant, il n'y a rien de mal à recueillir des données pour prendre une décision, parfois vous devez le faire. La question à vous poser est : « Sachant que j'ai toute l'autorité pour prendre toute décision ou entreprendre toute action dans le cadre de mon rôle tant que cela ne contrevient pas à une règle, de quoi d'autre ai-je besoin pour prendre ma décision ? » »

Conclusion

Animer des réunions tactiques requiert deux compétences rares. Tout d'abord, vous devez savoir quand aider. Deuxièmement, vous devez savoir how pour aider. Et si vous apprenez lentement comme moi, cela prendra probablement des années de pratique (désolé, j'aurais dû vous demander si vous vouliez d'abord connaître les mauvaises nouvelles).

La bonne nouvelle, c'est que le programme n'a pas besoin d'être un mystère. Bien sûr, il existe de nombreux problèmes possibles et, généralement, plusieurs solutions pour les résoudre, mais vous n'avez pas besoin de les maîtriser tous pour être efficace. J'aimerais pouvoir dire qu'il n'y a qu'une seule chose à retenir pour découvrir les secrets de l'animation d'une réunion tactique, mais cinq, ce n'est pas si mal, n'est-ce pas ?

---

Lire « Présentation du Holacracy Guide du praticien pour trouver plus d'articles.