17 Holacracy Principes du coaching

Les règles de Holacracy Les principes sont clairs, mais la façon de les mettre en œuvre dépend souvent de l’interprétation. Et comme pour d’autres questions d’interprétation, les personnes intelligentes ne sont pas toujours d’accord. Mon objectif avec cet article est de partager certains de mes choix stylistiques personnels, mes lignes directrices pour une facilitation et un coaching efficaces. Les voici sans ordre particulier.

#1. Chacun a le droit d'être là où il est

En tant que facilitateur, n'essayez pas de réguler les émotions des autres. Donnez à chacun le droit de ressentir ce qu'il ressent. Faites-lui comprendre que vous êtes prêt à aider, mais que ce n'est pas parce que quelqu'un a l'air frustré que vous devez l'inviter à s'engager. Ce n'est pas votre travail de prévenir les sentiments négatifs. Changer une façon de penser et de se comporter devrait Cela peut provoquer de la peur, de la confusion ou de la frustration. C'est une partie naturelle du processus d'apprentissage. Laissez de la place à ces émotions. Soyez comme Rumi Maison d Hôtes — accueillez-les tous et divertissez-les. Donc, si on vous demande des conseils, ou si quelqu'un a manifestement des difficultés avec quelque chose, proposez-le-lui. Mais dans une situation difficile, je demanderais d'abord : « Voulez-vous un temps mort ? » et sinon laissez-le simplement vivre son expérience. Ce n'est pas votre travail de changer les cœurs et les esprits. Si cela doit arriver, cela doit se faire de l'intérieur.

#2. Ne prédisez pas les questions

Ironiquement, j’ai vu des entraîneurs souligner le changement de paradigme de « prédire et contrôler » à « s’adapter et réagir », mais de manière très prédiction et contrôler Cela se manifeste généralement par le fait d’en dire trop trop tôt, comme suggérer trop de chemins, fournir trop de cadrage ou répondre aux questions avant qu’elles ne soient posées. La motivation semble être (et je parle ici en reconnaissant cela en moi-même) d’éviter les problèmes inconfortables (c’est-à-dire les tensions) avant qu’ils ne surviennent. Bien sûr, c’est exactement la dynamique que nous essayons de changer. Au lieu de cela, le coaching devrait être au minimum suffisant pour supprimer le blocage actuel dans la compréhension et pas plus. Répondez à la question. Donnez la bonne incitation. Passez à autre chose. Et rappelez-leur qu’ils peuvent toujours demander un temps mort. Ayez confiance en vos connaissances et sentez-vous à l’aise dans votre droit de dire : « Je ne sais pas. Puis-je vous recontacter après la réunion ? »

#3. Ne laissez pas tomber vos connaissances par le micro

Ne prenez pas de temps mort pour expliquer quelque chose et revenez immédiatement au processus. Si vous devez prendre un temps mort, ne précipitez pas les choses. Après tout, dans l'espace de temps mort, vous n'avez aucune autorité particulière. Un temps mort ne fonctionne vraiment que s'il est feels informel. Le processus a des règles, les temps morts n'en ont pas. Les temps morts sont une occasion d'avoir une « discussion » ou une « conversation » informelle sur ce qui se passe. Je vois souvent des animateurs dire quelque chose comme : « Le temps mort… en fait, dans Holacracy nous n'avons pas de délais, donc à la place, vous voudrez une priorisation… ok, reprenez le temps », laissant le participant sous le choc confus quant à la marche à suivre. C'est comme jouer à une partie d'échecs si votre adversaire a appelé « temps mort », a déplacé un tas de pièces, puis a dit « OK, reprenez le temps ». C'est bizarre. Au lieu de cela, demandez au moins : « Est-ce que cela a aidé ? » ou « Est-ce que cela a du sens ? » avant de revenir au processus (et si votre coaching n'a pas fonctionné, prenez plus de temps, redemandez ou précisez que vous aimeriez réessayer après la réunion).

#4. Les participants ne peuvent pas être mauvais

C'est le rôle de l'animateur de maintenir le cap. Pas celui des participants. Tout comme dans le sport, lorsqu'un joueur sort des limites du terrain, il ne se comporte pas mal. Ce sont souvent les individus qui jouent le plus dur qui sortent des limites. Donc, si je suis votre animateur, vous ne pouvez pas me mettre en colère. Je suis juste un arbitre. Un guide. Et lorsque les violations du processus sont comprises de cette façon, il est plus facile de gérer le processus et de rediriger les participants vers la bonne voie. Et vous seriez surpris de voir comment cela se répand. Par exemple, même une explication innocente comme « Objection : NVGO. Comme je l'ai dit dans ma réaction… » suggère que le proposant a fait quelque chose de mal (il en déduirait probablement que vous préférez ne pas vous répéter). Alors, ancrez-vous simplement dans le principe : il est impossible que les participants soient mauvais. Bien sûr, vous aurez des réunions mauvaises ou inefficaces, mais rejeter la faute sur les participants n'aide jamais. Je préfère penser : « C'est toujours « C'est ma faute », alors j'essaierai d'identifier ce que je pourrais faire mieux la prochaine fois.

#5. Partagez votre raisonnement.

Peu de choses sont aussi puissantes que de dire : « C’est mon autorité de prendre cette décision et je peux me tromper, mais voici mon raisonnement pour agir ainsi… » Même si les autres ne sont pas d’accord, vous gagnerez quand même leur respect. Par exemple, vous êtes en pause et vous vous sentez stressé parce que vous passez trop de temps à essayer d’expliquer quelque chose. Au lieu de garder tout cela dans votre tête, dites-le simplement ; par exemple : « Vous savez, j’aimerais mieux expliquer cela, mais ma principale préoccupation maintenant est de traiter les points de l’ordre du jour dans le temps qu’il nous reste… alors, j’aimerais revenir sur votre préoccupation après la réunion et revenir au processus… est-ce que cela a du sens ? » Parfois, nous pensons que la facilitation devrait être comme un spectacle de magie où le public ne peut pas voir ce que nous avons dans notre manche. Ce n’est pas le cas. Il est bon de révéler vos secrets au public. Même lorsque vous faites le mauvais choix, il est difficile de ne pas respecter votre transparence.

#6. Attention à « apprendre pour apprendre »

Poser toutes les questions du test d’objection parce que « je veux aider le groupe à apprendre les critères » est une erreur. L’apprentissage aide souvent à gérer les tensions, mais ce type d’apprentissage est au service de l’accomplissement des tâches et non d’une fin en soi. Poser toutes les questions du test d’objection alors que vous n’en avez pas besoin et vous dire « c’est pour les aider à apprendre… » masque probablement le fait que vous ne savez tout simplement pas quelle question poser. Ce n’est pas grave. Mais ne cachez pas votre ignorance en vous disant que c’est pour l’apprentissage des autres. D’autres exemples incluent le fait de ne pas soulever une objection NVGO « … pour voir si d’autres la soulèveront », ou d’hésiter à fournir une solution à votre propre objection NVGO dans l’intégration, parce que « je veux voir s’ils peuvent trouver comment la résoudre ». Les bonnes pratiques de modélisation sont bien plus efficaces que d’essayer de manipuler et de fabriquer l’apprentissage pour quelqu’un d’autre. Au pire, « apprendre pour apprendre » est un mensonge. Au mieux, c’est juste une très mauvaise façon de faciliter. Donc, si vous vous retrouvez à justifier un choix sur cette base, soyez sceptique.

#7. Il est tout à fait normal de créer des tensions de manière stratégique

La plus grosse erreur de coaching est de donner des conseils à un public qui ne ressent aucune tension à propos du problème. Imaginez que vous animez une réunion tactique et qu'Amy (le lien principal) vous dit : « Ted, en tant que secrétaire, pouvez-vous annuler la réunion de la semaine prochaine ? Je serai absent ce jour-là. » Ce à quoi Ted répond : « Bien sûr. » Maintenant, en tant que coach, vous voulez probablement enquêter sur ce qui vient de se passer, car il y a de fortes chances que Ted ne fasse pas un choix conscient concernant la réunion. Il fait juste ce que dit Amy. Mais le problème est qu'à ce stade, ni Amy ni Ted ne ressentent de tension à propos de cette question. Leur problème est résolu. Alors, que faites-vous ?

La plupart des entraîneurs commenceraient simplement à leur parler. Mais une solution consiste à créer une certaine tension entre eux. J'appelle cette stratégie «provocatrice». Par exemple, lors d'une réunion tactique, Karen est clairement déçue que Tim n'ait rien fait. L'entraîneur intervient en disant : « Eh bien Karen, puisque le rôle de gourou de la production de Tim n'est pas responsable de cela, vous n'avez pas le droit d'attendre qu'il le fasse... »[pause dramatique]…souhaitez-vous avoir le droit de vous y attendre ? Ok, super. Alors capturons une tension pour la gouvernance. » Comme vous pouvez l’imaginer, dire à quelqu’un qu’il n’a pas le droit de s’attendre à quelque chose est assez dramatique. Cela crée de la tension. Et c’est là le problème. Le coaching crée de la tension avant de la résoudre. Si les participants ne ressentent aucune tension, votre coaching n’a pas de place pour se poser. C’est la graine semée sur un rocher. Donc, parfois, la meilleure chose à faire est de préparer le terrain en premier.

#8. Gérez certaines tensions liées au coaching dans votre tête

Un bon facilitateur traite une tension à la fois et ne permettrait pas à quelqu'un de violer l'espace de traitement d'un autre. Pourtant, les coachs font souvent exactement cela lorsqu'ils interviennent dans leur coaching. Bien sûr, en tant que facilitateur, vous ressentirez des tensions à propos de how Quelqu'un est en train de traiter quelque chose. C'est inévitable. Et c'est normal. Mais en fin de compte, ce n'est pas votre espace. Ce n'est pas votre tour. Donc, tout ce que vous faites pour traiter votre tension doit toujours être au service du traitement de la tension actuelle sur la table. Souvent, la meilleure solution est de traiter votre tension dans votre propre tête sans impliquer le groupe. Par exemple, si un participant recherche un consensus, au lieu de sauter rapidement sur une tribune pour souligner pourquoi c'est une mauvaise idée, demandez-vous d'abord si le point doit être soulevé immédiatement, ou si cela serait une distraction. C'est une question de priorisation. Si je viens de passer 10 minutes à me concentrer sur la nécessité d'utiliser un langage basé sur les rôles (par exemple, « En tant que Marketing, je ressens une tension… »), alors je ne vais pas tromper les gens en me lançant dans une dissertation maintenant en passant à un comportement de recherche de consensus. Mais je ne vais pas non plus l'ignorer - je traite simplement la tension dans ma tête ; par exemple, « Oh, ils recherchent un consensus ici… hmmm… Je vais juste demander, 'Qui a l'autorité pour prendre cette décision ?' et voir où cela nous mène… » Encore une fois, en tant que facilitateur, votre rôle est de ressentir des tensions concernant la façon dont quelqu'un traite quelque chose — c'est normal. Faites simplement attention à ne pas placer vos propres besoins au-dessus de ceux de la personne que vous essayez d'aider.

#9. Toujours arbitre, parfois entraîneur

J'ai remarqué que parfois les nouveaux facilitateurs sont meilleure Les facilitateurs sont plus à l'aise avec les mécanismes de réunion que les plus expérimentés. Comment l'expérience peut-elle vous rendre pire ? Ma théorie est que les facilitateurs deviennent trop à l'aise et lâches avec les mécanismes afin de rendre « l'expérience d'apprentissage » plus acceptable. C'est une erreur. Quel que soit le contexte, si vous êtes le plus compétent Holacracy-personne, alors vous donnerez le ton sur la façon dont vous devez traiter les règles avec sérieux. L'autorité distribuée basée sur des règles ne fonctionne pas si les règles n'ont pas d'autorité. Cela signifie que lorsque la constitution stipule : « Le facilitateur doit immédiatement arrêter et interdire tout commentaire hors de propos », vous n'avez pas l'autorité de déterminer subjectivement quand ou si vous devez autoriser la diaphonie. Vous êtes tenu de respecter les règles comme tout le monde. Ce n'est qu'après avoir respecté fidèlement toutes les règles que vous devez vous inquiéter de meilleures façons pour mettre en œuvre ces règles (c'est-à-dire le coaching).

#10. « Abaissez la barre » ou « Graissez les roues »

If Holacracy est un système d'exploitation, alors le coaching est comme l'interface utilisateur. Vous ne devriez pas avoir besoin d'être un expert en Holacracy pour que cela fonctionne. Les meilleurs coachs permettent aux novices de gérer facilement leurs tensions, tout comme n'importe qui peut entrer dans une pièce et appuyer sur un interrupteur sans avoir à comprendre les subtilités des circuits électriques. Bien sûr, en tant que facilitateur, vous faites simplement de votre mieux. Vous n'avez pas besoin de vous occuper des gens (voir le point 1), mais plus vous pouvez relier les points entre ce que quelqu'un exprime et les moyens les plus efficaces pour mettre fin à la tension, meilleure sera la facilitation.

#11. Choisissez vos batailles

« La discrétion est la meilleure partie du courage. » -FalstaffPour devenir un coach efficace, vous devez apprendre quand intervenir, mais pour devenir un coach magistral, vous devez également apprendre quand pas intervenir. Et même si vous pouvez rencontrer de nombreux problèmes différents, tous les problèmes ne sont pas identiques. L'ordre de priorité recommandé est donc le suivant :

• Tout d’abord, abordez tout ce qui enfreint les règles de la constitution, tout ce qui brouille les frontières entre les rôles et les personnes, ou tout ce qui implique que le Lead Link prend des décisions de type manager.
• Deuxièmement, traitez les questions de recherche de consensus ou toute autre question qui vous est posée directement.
• Enfin, éliminez toutes les fausses hypothèses sur la manière dont le travail est effectué (par exemple, les projets, les projections, les priorités, le suivi, etc.).

#12. Laissez les autres contribuer

Avec des groupes aux expériences diverses, j'aime souvent reporter les questions et voir si quelqu'un d'autre veut répondre. Non seulement cela aide à soutenir l'apprentissage de ces personnes, mais comme elles ont plus de contexte sur le travail de leur organisation, elles donnent souvent de bien meilleures réponses que moi. Bien sûr, vous devez équilibrer ces opportunités en donnant simplement une réponse directe pour faire avancer les choses. C'est différent d'apprendre pour apprendre (n° 6), car les autres ont parfois une façon de décrire quelque chose que vous ne pouvez pas (et il se trouve que l'impact de l'apprentissage est également exponentiel ; c'est-à-dire enseigner à pêcher plutôt que de donner un poisson). C'est particulièrement vrai si vous êtes un facilitateur externe, car comprendre le contexte du client peut être difficile, mais aussi si vous travaillez dans un cercle avec un mélange de Holacracy-exposition.

#13. « Facilitez le processus et laissez le processus faciliter les gens »

Brian Robertson le dit dans les formations, et je pense que c'est sous-utilisé (ou même légèrement mal appliqué). Cela s'applique aux deux types de réunions, mais beaucoup plus pertinent pour les réunions de gouvernance dans lesquelles le facilitateur est responsable du maintien de l'ordre. Soit il voit quelqu'un se frustrer, soit il veut l'aider à améliorer sa proposition, soit il veut simplement être utile. C'est une excellente intention, mais mal placée. Revenons au point 1, chacun a le droit d'être là où il est, donc le facilitateur ne doit pas s'inquiéter d'essayer de fabriquer une expérience particulière. Il suffit de suivre les règles de manière stricte. Cela dit, il existe de meilleures et de pires façons de suivre les règles de manière stricte. Et vous pouvez trouver des moyens de faire en sorte que cette rigidité soit ressentie ici, il y a plus de soutien émotionnel et d'humanité.

#14. Blâmez « le processus »

Au lieu de faire de tout leur choix, ou le vôtre, blâmez le processus. Ainsi, au lieu de dire : « Allez-y, faites une proposition… n’importe quoi est un bon point de départ », dites plutôt : « Allez-y, faites une proposition…le processus dit « Tout est un bon point de départ. » Donnez-lui l'impression d'avoir sa propre personnalité. C'est différent de dire simplement « Faites ceci parce que c'est une règle », car cela leur donne une orientation sur l'intention derrière les règles. C'est une façon plus douce et plus pertinente de comprendre comment utiliser le processus. En dépersonnalisant les choix, cela aide les participants à résister aux attentes implicites de recherche de consensus.

Voici quelques exemples:

• "Le processus veut tu es égoïste à ce stade »
• "Le processus ne veut pas vous devez me faire un rapport d’étape, juste un aperçu des progrès réalisés depuis la dernière fois.
• "Le processus veut « Vous pouvez soulever une objection s’il y a quelque chose d’anormal dans la proposition. »

#15. Limiter les options

Le livre de Barry Swartz, Le paradoxe du choix : pourquoi plus c'est moins, L'argument convaincant est que nous sommes facilement dépassés par le nombre d'options. Surtout lorsque nous ne sommes pas suffisamment instruits pour vraiment comprendre ou apprécier les différences offertes par ces choix. C'est pourquoi il est bon de limiter les options. Ainsi, au lieu de simplement proposer trois chemins possibles à quelqu'un, pourquoi ne pas commencer par le premier ? Et si cela ne fonctionne pas, sachez que vous pouvez toujours proposer le deuxième et le troisième. Les animateurs ont tendance à proposer plusieurs choix dès le départ, car ils ne peuvent pas connaître toutes les nuances de la situation pour en sélectionner un seul de manière définitive, et nous espérons que le participant pourra relier les points par lui-même. Le défi est que les participants ne sont pas toujours suffisamment instruits pour faire ces choix par eux-mêmes. Imaginez qu'un serveur vous demande : « Nous avons quelques choix délicieux pour le dîner ce soir... Option A, Option B, ou si vous avez de la chance, il nous reste peut-être l'option C. Laquelle préférez-vous ? » Vous n'avez aucun moyen de répondre à cette question. Vous ne savez pas ce que vous commandez. Vous n'avez aucune idée de l'impact de votre choix. Et pire encore, puisque vous l'avez choisi, vous serez responsable de ce résultat. Holacracy les praticiens sont souvent confrontés au même défi.

#16. Tenez-leur la main

En tant qu'animateur, vous essayez d'aider les gens à se rendre là où ils doivent aller. Dans le monde physique, nous le faisons en utilisant une carte, une boussole ou un système de navigation étape par étape. Ils fonctionnent tous très bien, mais si vous êtes dans un nouveau pays, préférez-vous essayer de mémoriser une carte générale de la région ou avoir un guide en temps réel qui vous guide étape par étape ? Évidemment, le guide en temps réel aura un taux de réussite plus élevé (c'est-à-dire qu'il s'assurera que les gens arrivent à leur destination prévue). Pourtant, les animateurs abordent souvent une réunion comme s'ils vendaient des cartes dans une boutique de cadeaux. Ils font un excellent travail en encadrant la réunion ou une étape particulière du processus, mais c'est tout. Ils expliquent simplement comment cela fonctionne, puis laissent les participants parcourir la jungle. Par exemple, « OK, maintenant les questions de clarification… proposant, vous pouvez toujours dire « Non spécifié ». » Ce qui est un excellent cadrage. Mais lorsque le proposant a du mal à répondre à une question, ils se contentent de s'asseoir et de le regarder se débattre. Ne faites pas ça. Entrez et prenez les participants par la main. Bien sûr, vous l'avez dit dans le cadrage, mais alors ? L'important est qu'ils sachent qu'ils ont cette option au moment exact. Il est donc préférable de faciliter/d'encadrer comme si vous guidiez des personnes aveugles à travers une pièce. Faites en sorte que vos instructions soient concrètes et opportunes : « OK, Secrétaire… faites maintenant défiler vers le bas et cliquez sur le bouton « Accepter la proposition » en bas à droite. »

#17. Souvenez-vous de l'esprit de la loi

Le coaching est un équilibre subtil entre la lettre et l'esprit de la loi. Ne sacrifiez pas la précision, mais ne perdez pas non plus l'esprit. Ainsi, en tant que facilitateur ou coach, vous pouvez dire des choses comme : « Techniquement, ce n'est pas spécifié, mais voici comment cela se fait généralement. » Par exemple, répondre à des questions comme : « Comment fonctionne la loi ? Holacracy « Est-ce que vous traitez de la rémunération ? » Techniquement, il est exact de dire : « Ce n’est pas le cas… » car il n’y a rien dans la constitution sur la façon dont toutes les organisations devraient structurer leurs systèmes de rémunération. Mais sans surprise, cette réponse n’est pas utile. Au lieu de cela, vous pouvez dire : « Eh bien, les règles ne vous limitent pas, vous pouvez donc examiner des exemples d’autres entreprises comme les systèmes basés sur des badges ou des évaluations par les pairs. » Élargissez votre compréhension de la question. Ou imaginez que vous êtes dans une réunion de gouvernance et que quelqu’un demande un temps mort : « Donc, si nous créons ce nouveau rôle… est-ce que je serai dans ce rôle ? » Un facilitateur pourrait dire : « Je n’en ai aucune idée. C’est une décision opérationnelle du Lead Link. » Mais s’il ressort clairement du contexte que la personne occupera le nouveau rôle, alors pourquoi ne pas le lui dire ?

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Lisez « Présentation de la Holacracy Guide du praticien pour trouver plus d'articles.