Le Holacracy Le cadre redéfinit fondamentalement la manière dont le pouvoir et la responsabilité sont définis et exercés dans l'organisation. Il existe trop de différences avec la hiérarchie de gestion conventionnelle pour en dresser une liste exhaustive.
Cette page répertorie quelques cas d'utilisation pour vous aider à mieux comprendre les types de changements auxquels vous pouvez vous attendre. Holacracy.
Libérez-vous des tâches quotidiennes, travaillez sur l'organisation
Le plus pertinent pour : Fondateur, Directeur Général
Lorsque vous démarrez une entreprise, il y a beaucoup à faire et pas assez de main-d'œuvre pour tout faire. Les fondateurs sont profondément impliqués dans tous les aspects des opérations pour donner à l'organisation toutes les chances de prospérer.
Au fur et à mesure que l'entreprise grandit, les besoins opérationnels augmentent également. De nombreux fondateurs se retrouvent enfouis dans les méandres opérationnels de l'entreprise alors qu'ils devraient en réalité accorder plus d'attention aux besoins stratégiques de l'entreprise.
« Franchement, je n'avais pas envie de continuer à avoir une organisation si je ne pouvais pas trouver un moyen d'échapper à la pression que je subissais."
Auteur, Getting Things Done
Identifiez vos rôles
Le Holacracy Le cadre ne repose pas sur des descriptions de poste ou des postes traditionnels tels que « PDG », « Directeur » et autres titres. Il exige plutôt que nous définissions Rôles autour du travail, pas des personnes. Les rôles sont des fonctions de l'entreprise telles que « Finances », « Ventes », « Juridique », au lieu de titres.
Les responsabilités d'un PDG varient énormément selon l'organisation et évoluent à mesure que l'entreprise grandit. Au lieu d'utiliser ce titre, qui évoque une position hiérarchique mais des attentes de travail vagues, le PDG Holacracy La structure des rôles nous incite à définir des rôles qui reflètent le travail réel du PDG.
Une fois ces rôles définis, toutes les fonctions réellement exercées par le PDG deviennent beaucoup plus claires pour tout le monde (y compris pour le PDG lui-même !).
Déléguez les fonctions dont vous pouvez vous débarrasser
Avec cette clarté, il devient beaucoup plus facile de réfléchir et de décider quelles fonctions peuvent être déléguées à d'autres personnes. De plus, la flexibilité de la définition des rôles avec Holacracy permet au PDG de décomposer davantage ses rôles afin de déléguer uniquement les fonctions dont il se sent prêt à se débarrasser.
Déléguez avec des limites claires
Le plus pertinent pour : Cadres, Managers
Pour qu'une organisation puisse évoluer, les dirigeants doivent déléguer. C'est plus facile à dire qu'à faire, à la fois en raison du désir des dirigeants de conserver un certain contrôle et une certaine surveillance sur les décisions et du fait que leurs subordonnés recherchent une validation et une approbation.
« Nous avons commencé à remarquer que la prise de décision était bloquée. Les gens nous impliquaient dans tout. »
CO-FONDATEUR DE VALSPLAT
Déléguer sans créer de nouveau « poste »
Imaginons que vous souhaitez déléguer une partie de votre travail à un membre de votre équipe. En faites-vous un accord verbal, car cela ne vaut pas la peine de faire rédiger une nouvelle description de poste par les RH ? Ou s'agit-il d'un changement suffisamment important dans leur champ d'activité pour qu'un nouveau poste soit créé ?
au sein de la Holacracy cadre, c'est plus simple et plus direct : si vous souhaitez ajouter des responsabilités à quelqu'un, ajoutez simplement des responsabilités claires à son rôle existant, ou créez un nouveau rôle entièrement et attribuez-lui-le à l'aide du processus de gouvernance.
Une personne peut être affectée à plusieurs rôles, y compris dans différents cercles (ou équipes) — un rôle supplémentaire n'est pas nécessairement un travail à temps plein. Et vous pouvez modifier ultérieurement ce rôle si nécessaire en utilisant le même processus de gouvernance.
Déléguer avec clarté et précision
Pour déléguer efficacement, vous devez définir clairement l’autorité et les responsabilités que vous transmettez, y compris celles que vous ne transmettez PAS. Une autorité sans limites claires peut conduire à la prudence, par peur de marcher sur les plates-bandes des autres et de nuire ainsi à leur leadership.
Voici un exemple concret. Une entreprise avait un rôle en charge de définir le modèle de tarification pour les trois secteurs d’activité de l’entreprise, rôle que le fondateur s’était attribué en raison de son expérience.
Il a ensuite décidé qu’il était préférable que chaque secteur d’activité développe son propre modèle de tarification, mais il souhaitait un mécanisme de coordination pour garantir la cohérence des prix entre les différents secteurs d’activité.
Grâce à la processus de gouvernance, il a proposé de rendre chaque ligne d'activité responsable de la définition de son propre modèle de tarification, mais a également ajouté une politique contraignant chaque ligne d'activité à exiger l'approbation d'un rôle de stratégie de tarification qu'il a conservé avant de publier toute mise à jour du modèle de tarification.
Le travail de création d'un modèle de tarification a ainsi été délégué à chaque ligne d'entreprise mais il a conservé l'autorité pour les officialiser.
Gardez le contrôle des fonctions clés
Une autre méthode pour déléguer tout en conservant le bon niveau de contrôle est d’assigner à quelqu’un d’autre le rôle de leadership d’une équipe (le « chef de cercle » d’un « cercle »), tout en continuant à occuper des rôles clés au sein de l’équipe.
Supposons que vous soyez particulièrement doué pour créer des processus opérationnels, mais que vous souhaitiez abandonner la direction de plusieurs secteurs d'activité. Vous pouvez attribuer le rôle de chef de cercle à des collègues de confiance pour chaque cercle de secteur d'activité, mais conserver un rôle au sein de chaque cercle avec l'autorité nécessaire pour définir les processus opérationnels.
au sein de la Holacracy Dans ce cadre, la même personne peut occuper plusieurs rôles dans plusieurs cercles. Vous pouvez donc facilement rester dans des rôles de type « vue d'ensemble », comme celui de responsable de cercle pour le « plus grand » cercle de l'entreprise, tout en occupant des rôles dans des sous-cercles. Cela montre clairement qu'il ne s'agit pas du PDG qui microgère un département, mais simplement de la même personne qui occupe différents rôles dans différents contextes organisationnels.
Faire confiance mais vérifier
Une fois que vous avez délégué certaines fonctions à d’autres membres de l’équipe, cela ne signifie pas que vous devez espérer et prier pour qu’ils accomplissent leur travail comme prévu.
Vous pouvez vous appuyer sur Holacracy's règles de coopération — comme le devoir de transparence — et comptez sur la régularité réunions tactiques pour obtenir une visibilité sur les performances de vos collègues.
Donner aux managers un cadre pour diriger sans microgérer
Le plus pertinent pour : PDG, cadres, gestionnaires
Au fur et à mesure que votre entreprise grandit et que vous ajoutez des niveaux de gestionnaires à votre organigramme, les gestionnaires peuvent facilement devenir un maillon faible de l'organisation. Non pas parce qu'ils sont incompétents, mais parce que 1) gérer des équipes est difficile ! 2) une mauvaise gestion peut miner une équipe composée de travailleurs pourtant compétents et 3) cet impact n'est souvent pas immédiatement visible.
Autrement dit, les managers ont beaucoup de poids sur leurs épaules et reçoivent souvent peu de conseils.
Holacracy est une cadre de gestion — vous pouvez aussi le voir comme une boîte à outils — qui aidera vos managers de plusieurs manières. En voici une liste non exhaustive :
Redéfinition du rôle de « manager » : le Circle Lead
Holacracy redéfinit le rôle de « manager ». Une partie du problème auquel les managers sont confrontés est que la définition de leur rôle est trop nébuleuse.
Le Holacracy Le cadre structure l'organisation dans une hiérarchie de Rôles et Cercles (voir HolacracyStructure organisationnelle de). Chaque cercle a un rôle appelé le Leader de Cercle qui est généralement attribuée aux gestionnaires lorsqu'une entreprise adopte HolacracyLe rôle de chef de cercle a une fonction similaire à celle d'un manager, mais il est également différent. Voici quelques différences clés :
| Activité | Gérant | Leader de Cercle |
|---|---|---|
| Affecter des personnes à des rôles et surveiller les performances | OUI | OUI |
| Fournir une réponse | OUI | OUI |
| Définir la stratégie et les priorités de l'équipe | OUI | OUI |
| Répartir les ressources au sein de l'équipe | OUI | OUI |
| Supprimer des personnes de rôles dans l'équipe | OUI | OUI |
| Embaucher et licencier des membres de l'équipe | OUI | NON |
| Déterminer la rémunération des employés | OUI | NON |
| Dites aux membres de l’équipe sur quoi travailler | OUI | NON (demande à partir des rôles à la place) |
| Expliquez aux membres de l’équipe comment faire leur travail | OUI | NON |
Comme vous pouvez le constater, le rôle de chef de cercle a une portée d'autorité plus limitée que celle d'un manager traditionnel. Le chef de cercle ne gère pas le contrat de travail, il se concentre sur le travail du cercle.
Le chef de cercle ne peut pas non plus microgérer exactement le travail que les employés effectuent, ni la manière dont ils le font. C'est en fin de compte à l'employé, dans son rôle, de prendre cette décision. Cependant, le chef de cercle a d'autres options : il peut modifier les rôles eux-mêmes pour clarifier ou modifier ce qui est attendu des employés (à noter que n'importe qui dans l'équipe peut proposer de telles modifications).
Le responsable du cercle contribue-t-il au travail ?
Les managers participent généralement au travail de l'équipe de plusieurs manières : ils s'assurent que chacun a ce dont il a besoin, facilitent la communication, organisent le travail, etc. et toutes sortes de choses qui sont généralement un peu floues. Les membres de l'équipe peuvent-ils attendre la même chose d'un chef de cercle ?
En un mot, non. Le responsable du cercle n'est là que pour exécuter les fonctions de gestion de base mises en évidence dans le tableau ci-dessus. Pour tout autre travail opérationnel au sein de l'équipe, d'autres rôles doivent être définis.
La personne qui occupe le rôle de chef de cercle peut également occuper d’autres rôles au sein des cercles. En fait, c’est généralement le cas. Ces autres rôles doivent être définis comme tout autre rôle occupé par d’autres membres de l’équipe.
Ainsi, lorsqu'ils effectuent un travail, la personne qui occupe le rôle de chef de cercle ne fait pas ce travail en sa qualité de chef de cercle, mais en sa qualité d'un autre rôle régulier qu'elle occupe. Et ces rôles ont des responsabilités comme tout autre rôle, et n'importe quel membre de l'équipe peut leur demander de travailler.
Autres « outils » de gestion disponibles
Le passage du statut de manager à celui de chef de cercle redéfinit considérablement la manière dont les managers abordent leur travail. Holacracy cadre, ils ont des contraintes qui les guident dans la bonne direction et d’autres outils sur lesquels ils peuvent compter :
Ajout de clarté
L’incapacité à microgérer oblige les Circle Leads à utiliser des leviers différents (plus sains) pour obtenir ce dont ils ont besoin : principalement en ajoutant de la clarté.
- Clarifier les attentes:en clarifiant les rôles à travers la processus de gouvernance, ils peuvent aider les membres de l’équipe à mieux comprendre ce qu’on attend d’eux.
- Clarifier la stratégie:ils définissent la stratégie du cercle pour aider les membres de l'équipe à choisir les choses les plus précieuses sur lesquelles travailler et à établir des priorités en conséquence.
Appliquer les « règles de coopération »
Les chefs de cercle peuvent (et doivent) s'appuyer sur Règles de coopération. Ils permettent à quiconque, y compris aux chefs de cercle, d'attendre plusieurs comportements de base pour obtenir une visibilité sur le travail et les décisions des membres de l'équipe, entre autres.
- L'devoir de transparence« permet au responsable du cercle de demander sur quoi les gens travaillent, quelle est leur prochaine étape sur un projet donné, comment ils le priorisent et pourquoi.
- L'devoir de traitement« permet au responsable du cercle d’espérer que les membres de l’équipe donneront la priorité à la réponse à leur demande, même plutôt qu’à l’exécution de leur travail (particulièrement utile dans un environnement virtuel).
Tirer parti des réunions tactiques
Le réunion tactique c'est un outil de gestion important : c'est un processus de réunion efficace pour trier les problèmes de la semaine et obtenir des mises à jour sur ce sur quoi chacun travaille.
Les réunions tactiques sont utiles à tous les membres de l’équipe, mais elles sont particulièrement utiles aux chefs de cercle pour obtenir un aperçu de la situation de chacun dans son travail.
Mieux encore, le responsable du cercle n'a pas à animer ces réunions. Chaque cercle a un facilitateur élu pour les diriger, et le facilitateur dispose d'un processus défini sur lequel il peut s'appuyer pour le faire — pas besoin de réinventer la roue.
Transparence totale sur qui est responsable de quoi
Le plus pertinent pour : Tout le monde, en particulier les employés
À quand remonte la dernière fois où vous avez consulté les descriptions de poste de vos collègues pour savoir à quoi vous attendre ? Probablement jamais. Les descriptions de poste sont des artefacts RH qui n'ont que peu d'utilité dans le travail quotidien.
En réalité, les gens portent souvent plusieurs chapeaux et le travail réel qu’ils font évolue plus vite que la mise à jour de l’organigramme.
Et si vous aviez une vraie carte de « qui fait quoi » ?
C'est exactement ce que le Holacracy structure des rôles se veut : une véritable cartographie des rôles au sein de l'entreprise, et de ceux qui leur sont assignés.
Les rôles sont définis à l’aide d’un format standard utilisé dans toute l’organisation et sont totalement transparent pour tous les membres de l'entreprise.
Pas besoin de demander à votre manager à qui vous devez parler, vous pouvez consulter la même liste de rôles que votre manager.
Exemple de structure organisationnelle de rôles et de cercles
L'utilisation d'un Holacracy logiciel de support, vous pouvez parcourir la structure de l'organisation, rechercher des mots-clés et ouvrir n'importe quel rôle ou cercle pour voir sa définition exacte.
Exemple de rôle et ce que cela signifie
Objectif :
Un site Web attrayant qui convertit l'intérêt en ventes
Domaine(s) :
- Le site Web de l'entreprise
Responsabilités:
- Développer et maintenir le site Internet de l'entreprise
- Maintenir à jour une liste de nos widgets sur la boutique en ligne
- Intégration de la boutique en ligne à notre back-end de production pour refléter un stock précis
Exemple de rôle « Responsable de site Web »
Dans l'exemple ci-dessus, la définition du rôle nous indique que nous pouvons nous attendre à ce que le gestionnaire de site Web travaille vers un site Web attrayant qui convertit l'intérêt en ventes (les Interet).
La définition du rôle nous indique également la activités spécifiques on peut attendre de ce rôle : ils sont les Responsabilités.
Enfin, il précise que ce rôle a une Domaine plus de Le site internet de la société. Cela signifie que ce rôle a le contrôle exclusif sur le site Web de l'entreprise et qu'aucun autre rôle n'est autorisé à modifier le site Web sans l'autorisation du responsable du site Web. Pas même le PDG.
Les rôles ne sont pas assez clairs ? Changez-les !
Si vous parcourez les rôles et les cercles de votre entreprise et que vous vous sentez toujours confus, il se peut qu'ils puissent être définis plus clairement.
Imaginez que vous vous demandez quel rôle est responsable de répondre aux demandes sur les réseaux sociaux et que vous ne trouvez aucun rôle responsable de cela. Créez simplement un rôle responsable de cela !
Pas besoin d'attendre qu'un gestionnaire le répare. Holacracy Le cadre comprend un processus de gouvernance que vous pouvez utiliser pour proposer des modifications de rôles ou même créer de nouveaux rôles.
Plus d'autonomie dans des limites claires
Le plus pertinent pour : Collaborateurs
Votre patron est-il autoritaire, limitant votre autonomie et votre créativité dans la manière d'accomplir votre travail ? Ou est-il trop passif, s'attendant à ce que vous soyez autonome, mais vous laissant dans l'incertitude quant à ce que vous êtes réellement autorisé à faire pour accomplir votre travail ?
Le Holacracy Le cadre de travail vise à trouver un équilibre entre autonomie et garde-fous. Tout le monde sait qu'il n'est pas libre à 100 % de faire ce qu'il veut. Même si votre patron vous dit que vous avez une « autonomie totale » pour travailler comme vous le souhaitez, vous savez qu'il existe des limites quelque part. Si elles ne sont pas claires, vous vous demandez quelles sont ces limites et vous perdrez de l'énergie à les comprendre.
Comment Holacracy protège votre autonomie
Le Holacracy Le cadre définit plusieurs « règles d’engagement » sur la façon dont nous travaillons ensemble, qui protègent radicalement votre autonomie — et elles sont les mêmes pour tout le monde. Voici quelques exemples.
- Pouvoir d'agir:par défaut, vous avez le pouvoir de prendre toute mesure que vous jugez judicieuse pour exécuter le travail de votre rôle. Vous n'avez pas besoin de l'approbation de qui que ce soit avant d'agir, même si vous êtes libre de demander des conseils ou des commentaires avant de prendre une décision si vous le souhaitez. (Règle incluse dans Module 4)
- Autorité pour interpréter votre rôle: quelqu'un vous demande de faire quelque chose et, en regardant la définition de votre rôle, vous n'êtes pas convaincu que c'est réellement votre travail de le faire. Qui peut déterminer si quelque chose correspond à votre rôle (et est donc votre travail) ? La réponse est : vous. La personne qui remplit le rôle doit interpréter ce que signifient son objectif ou ses responsabilités. (Règle incluse dans Module 4)
- Le travail ne peut pas vous être « attribué »: ni le responsable du cercle ni aucun autre rôle dans l'organisation ne peut simplement vous demander de travailler sur quelque chose. Les projets et les actions peuvent être demandé de votre rôle, mais pas attribué sans votre consentement. Lorsque vous recevez une telle demande, avant de simplement dire « oui », vous souhaitez vérifier 2 choses :
1) L'action/le projet demandé correspond-il à votre rôle ? C'est-à-dire que cela servirait-il l'objectif de votre rôle ou l'une de vos responsabilités de le faire ?
2) Si oui : selon vous, est-il judicieux de travailler sur l'action/le projet demandé, ou pensez-vous que ce n'est tout simplement pas une bonne idée ?
Si vous répondez oui à ces deux questions, vous devez alors accepter l'action/le projet. Dans le cas contraire, vous pouvez le rejeter. (Règle incluse dans Module 2)
Les règles de Holacracy Protégez votre autonomie de diverses autres manières, mais ces trois règles sont fondamentales pour définir une manière différente de penser le travail de votre rôle. Vous n'êtes pas un travailleur qui fait ce qu'on vous dit, vous êtes censé diriger votre rôle : faites preuve de jugement et de discernement dans le travail que vous choisissez d'entreprendre et dans la manière dont vous le faites.
Comment Holacracy pose des limites à votre autonomie
En même temps que votre autonomie est protégée au sein de la Holacracy Un cadre, des limites ou des contraintes à cette autonomie peuvent facilement être mis en place. Ils vous donnent un cadre dans lequel vous avez la liberté d'agir.
Voici des exemples de contraintes à votre autonomie.
- Vous n'avez pas le pouvoir de dépenser de l'argent sans avoir obtenu au préalable l’autorisation par le biais du canal approprié. Module 4 du système Holacracy la constitution définit un processus par défaut pour l'autorisation des dépenses, ou votre organisation peut avoir défini son propre processus unique par le biais de la gouvernance.
- Vous n'avez pas l'autorité pour influencer un domaine défini sur un autre rôle sans obtenir au préalable l'autorisation de ce rôle. Par exemple, si le rôle de gestionnaire de site Web a un domaine sur « le site Web de l'entreprise », vous ne pouvez pas simplement modifier le site Web à volonté. Vous devez d'abord obtenir l'autorisation du gestionnaire de site Web. (Règle incluse dans Module 4)
- Vous devez suivre la priorisation du responsable du cercle. Parmi les différentes actions et projets que vous avez en cours, le responsable du cercle peut demander une priorisation relative (par exemple, le projet A est plus prioritaire que les projets B, C et D). Vous êtes censé vous aligner sur cette priorisation. (Règle incluse dans Module 2)
- Si vous refusez une demande d’action ou de projet même si cela correspond à votre rôle, vous devez expliquer pourquoi vous pensez que c'est une mauvaise idée de le faire, ou vous devez suggérer quelque chose d'autre que vous pourriez faire pour répondre au besoin du demandeur. (Règle incluse dans Module 2)
Certaines de ces contraintes sont génériques et pertinentes dans toutes les situations, tandis que d’autres dépendent du contexte et de la gouvernance spécifique que votre organisation a créée. Dans tous les cas, elles créent également des limites à votre autonomie.
Proposez des changements dans votre équipe en utilisant un processus clair
Le plus pertinent pour : Collaborateurs, Tout le monde
Dans la plupart des organisations, le manager décide de la structure de l'équipe : quels rôles sont nécessaires, de quoi sont-ils responsables et qui est le plus adapté à chaque rôle. Lorsqu'un membre de l'équipe souhaite modifier la structure de l'équipe, il peut en proposer l'idée à son manager, mais c'est lui qui prend la décision.
Cette organisation est logique car l’équipe doit être organisée de manière cohérente. Cependant, elle crée également des problèmes : avec une seule personne capable d’apporter des changements structurels à l’équipe, le nombre de « capteurs » disponibles pour identifier les problèmes à résoudre est considérablement limité. Les managers deviennent rapidement des goulots d’étranglement pour le traitement des changements nécessaires, aussi compétents soient-ils.
Un processus structuré pour que chacun puisse proposer des changements
Le Holacracy Le cadre comprend un processus de gouvernance décentralisé qui remplace l’autorité du manager pour structurer l’équipe.
Grâce à ce processus, n'importe qui peut proposer des changements à la structure de l'équipe elle-même, y compris le manager, pour résoudre les problèmes qu'il rencontre dans son travail quotidien. Ces changements peuvent inclure la création de nouveaux rôles ou la modification de rôles existants, comme l'ajout de responsabilités aux rôles des collègues (ou même au manager lui-même), ou la création et la modification de règles opérationnelles («Politiques internes") pour tous les rôles à suivre.
Les changements proposés dans le cadre du processus de gouvernance ne nécessitent pas l'approbation du manager, qui n'est donc plus un obstacle. Cependant, nous avons toujours besoin d'un mécanisme pour garantir que les changements ne vont pas créer plus de mal que de bien. Ce « contrôle de sécurité » est effectué individuellement par tous les membres de l'équipe, y compris le manager, qui ont tous la possibilité de formuler des « objections » à tout changement proposé. Une objection est une raison identifiée par quelqu'un pour laquelle le changement proposé pourrait nuire à l'équipe ou la faire reculer d'une manière ou d'une autre.
Vous pouvez en apprendre davantage sur le processus de réunion de gouvernance ici : Processus de réunion de gouvernance
Exemple 1 : division d'un rôle
Voici un exemple du type de changement que quelqu’un peut proposer via le processus de gouvernance.
Objectif :
Un site Web attrayant qui convertit l'intérêt en ventes
Responsabilités:
- Développer et maintenir le site Internet de l'entreprise
- Maintenir à jour une liste de nos widgets sur la boutique en ligne
- Intégration de la boutique en ligne à notre back-end de production pour refléter un stock précis
Proposant :
« Je propose que nous supprimions les responsabilités liées à la « boutique en ligne » de mon rôle de gestionnaire de site Web et que nous les transférions vers un nouveau rôle dédié à la gestion de la boutique. »
Objectif :
Un site Web attrayant qui convertit l'intérêt en ventes
Responsabilités:
- Développer et maintenir le site Internet de l'entreprise
Objectif :
Les clients peuvent acheter tous nos widgets en ligne
Responsabilités:
- Maintenir à jour une liste de nos widgets sur la boutique en ligne
- Intégration de la boutique en ligne à notre back-end de production pour refléter un stock précis
Exemple 2 : Créer une règle pour l’équipe
Voici un autre exemple de changement proposé via le processus de gouvernance pour résoudre un problème rencontré par plusieurs équipes en fonction des actions d’une autre.
Proposant :
« Je propose de créer une politique pour garantir que les mises à jour internes des logiciels par le service informatique ne soient déployées qu'après la mise à jour de la documentation du système, afin que les différentes équipes puissent la consulter lorsqu'elles rencontrent des problèmes. »
Mises à jour logicielles internes documentées
Les mises à jour logicielles internes ne peuvent pas être déployées tant que la documentation interne relative à l'utilisation de ces logiciels n'est pas mise à jour en conséquence et mise à la disposition de toutes les équipes concernées par la mise à jour.
Si votre entreprise adopte la Holacracy cadre et ses processus de gouvernance, vous aussi pouvez proposer des changements aux rôles et aux politiques de votre équipe. C'est à vous de décider si vous vous engagez dans la gouvernance de votre équipe, mais Holacracy Le cadre garantira qu'il s'agit d'une option disponible lorsque vous en avez besoin.
Avons-nous piqué votre intérêt ?
Voici quelques prochaines étapes.